مدیریت جامع کیفیت :
مدیریت جامع کیفیت (TQM) فرایندی است متمرکز بر
روی مشتری ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیم ها که برای دستیابی به
اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقاء مستمر فرایند ها توسط مدیریت ارشد سازمان
رهبری می شود.
کیفیت عبارت است از مجموعه خصوصیات و ویژگیهای یک محصول یا خدمت که در
برگیرنده توانایی آن در برآوردن نیازهای تلویحی و معین باشد نیازهای معین توسط
قرارداد مشخص شده و محدودیت نامیده می شوند ولی نیازهای تلویحی تابعی از بازار
هستند این نیازها باید شناخته و تعریف شده آنها را شاخص می نامیم و شامل موارد
ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت دسترسی ، تعمیرپذیری ، قابلیت استفاده ، قیمت و
محیط می باشند .TQMیک فلسفه مدیریتی است که سعی بر جامعیت بخشیدن به کلیه عملکردهای سازمانی بازاریابی، (امور مالی، طراحی، مهندسی، تولیدی، خدمات مربوط به مشتری و غیره) به منظور متمرکز شدن بر روی نیازهای مشتری و اهداف سازمانی را دارد.
تاریخچه (TQM)
پایه اول مدیریت کیفیت توسط ادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است
در سالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.او تعلیمات خود را در زمینه
روشهای کنترل آماری در آن کشورآغاز کرد و به ژاپنیها یاری داد تا فرآوردههای بیشتر
و بهتری تولید کنند.در سال ١٩۶٠ اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت
ایجاد شدند. همچنین کارگران ژاپنی فنون ساده آماری را فرا گرفتند. بعدها مدیریت
کیفیت جامع در نقاط دیگر جهان به ویژه در ایالات متحده و سپس اروپای غربی رواج
پیدا کرد.
در تجزیه لغت (TQM) با سه
کلمه زیر سر و کار داریم:
مدیریت: فن، هنر یا روش اداره کردن، کنترل کردن، هدایت کردن و …
میباشد.
کیفیت: درجه تطابق کالای تولید شده یا خدمت ارائه شده با نیاز مشتری
را بیان میکند.
جامع: نشان دهنده همه گیر بودن آنست.
عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت:
تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاش های مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و
نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
ساختار حمایتی: ایجاد یک
ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری
است.معمولا شورای کیفیت یا کمیته ارتقاء کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل
کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
تیم های ارتقاء: اگر
فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیم های فرابخشی با
عضویت صاحبان فرایند ها از واحد ها و بخش های مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش،
پایش, کنترل و ارتقاء عملکرد فرایند های اصلی و کلیدی را بر عهده گیرند.
روش و ابزار ارتقاء: برای ارتقاء فرایند های یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی
وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار
مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آن ها زبان مشترک
ایجاد می کند.
روش ها و ابزار آماری: استفاده از روش ها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند، برای
سنجش، پایش، کنترل و ارتقاء عملکرد فرایند ها ضروری است.به عبارت دیگر ارتقاء
عملکرد فرایند ها باید مبتنی بر حقایق باشد.
مهارت های انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است،
بنابراین باید مهارت های لازم برای برقراری ارتباط ، انگیزش حل تضاد ها و … وجود
داشته باشد.
روشی برای انتقال صدای مشتریان به داخل سازمان: برای آن که نیاز و
انتظارات مشتری ها به ویژگی های کیفی خدمت تشکیل شود از Quality
Function Deployment استفاده می شود.
مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتریان، فرایند
ها از نو طراحی شوند.این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.
نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی مؤثر و کارآمد
ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیاز ها و انتظارات مشتریان
شکل گیرد. تار و پود همه تلاش های ارتقاء کیفیت و رشته اتصال مغز ها و دل های
کارکنان و مدیران، نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمان هایی که مدیریت جامع
کیفیت پیاده سازی می شود، به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می
شود.
وجود نظام تقدیر و تشویق مؤثر و حساس نیز یکی از ساختار های مورد نیاز
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد. اگر چه خود فلسفه فرایندگراها ماهیتاً
انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند، ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و
حمایت خود باید مناسب ترین روش ها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقاء انتخاب
نماید. هر بار تقدیر و تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می دمد.
● «اهداف مدیریت کیفیت جامع»
۱) جلب
رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه
۲) درگیر
کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر
آنها
۳) حفظ
کیفیت و بهبود مستمر
۴) طراحی و
انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
۵) آموزش
عینی کیفیت
۶) اندازهگیری
کار
۷) توجه به
نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
۸) بهره‌وری
و ارزش افزوده بیشتر
۹) استانداردهای
بالاتر
۱۰) سیستم‌ها
و رویه های بهبودیافته
نهایتاً مدیریت کیفیت جامع متضمن شش اصل اساسی زیر میباشد
١ـ تمرکز بر مشتری ٢ـ تمرکز بر فراگرد
(عملیات) و نتایج ٣ـ پیشگیری به جای بازسازی ۴ـ بسیج کردن مهارت و
تخصص نیروی کار ۵ـ تصمیم گیری بر پایه اطلاعات ۶ـ بازخورد
● «نقش مدیریت کیفیت جامع»
از میان نقشهای متعددی که برای مدیریت کیفیت فراگیر مطرح میشوند،
نقشهای ذیل قابل توجه است:
۱) از سویی
روابط میان کارگر و کارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی
توجه دارد
۲) این نگرش
تاریخی را که بر مبنای بازنده بودن یکی از طرفین (کارفرما یا کارگر) در مکانیزم
مشارکت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد
(Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می‌نماید
۳) در آموزش
سازمان‌های دانش‌آفرین موثر است
۴) به علت
خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شکل جدی و عملیاتی یاری می‌رساند
۵) با ایجاد
مفاهیم کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان میشود
۶) از طریق
به‌کارگیری مکانیزمی که تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل
نموده و مشکلاتی کیفی و خطاها را مورد توجه قرار میدهد از طرفی حرمت اخلاق
سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ میکند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان
میگردد.
● «اجزا و ابزار مدیریت کیفیت»:
۱) مشتری،
به عنوان عامل اصلی تعیین‌کننده کیفیت «مشتری‌گرایی»
۲) «کارگروهی
به عنوان وسیله‌ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف
۳) یک نگرش
علمی تصمیم‌گیری بر اساس جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها
● ابزارهای لازم برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر
۱) آموزش
۲) ساختار
کیفی
۳) کنترل
آماری
● «زمینه‌سازهای مدیریت کیفیت
جامع»
برخی از این پیش‌زمینه‌ها به این قرارند:
۱) نیازهای
فزاینده مشتریان سازمان
۲) بهبود
وجهه سازمان
۳) بالا
بردن روحیه کارکنان
۴) افزایش
سهم بازار
۵) حل مسائل
پیش از آنکه به وقوع بحران بیانجامد
۶) افزایش
سود و منافع
۷) بهبود
تولید کالاها و ارائه خدمات
● «دست‌اندازهای جاده مدیریت
کیفیت جامع»
پیداست که به رغم تمام محاسنی که بیشتر درباره TQM بر
شمردیم، مسیر اجرای آن چندان هموار نخواهد بود و با دست‌اندازها و موانعی همراه
است که در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است:
۱) کمبود یا
نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی
۲) فقدان
سبک مدیریتی واحد
۳) کمبود یا
فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده‌سازی این رویکرد
۴) بیم از
انعطاف‌پذیری
۵) کمبود
ارتباطات اثربخش
۶) ترس از
ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول (Chang Management)
● «علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع»
اکنون این پرسش مطرح میشود که «مدیریت کیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر
فرآیندهای سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ کرده است؟» یا اصولا
«این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت: «به‌رغم تمامی
نقاط قوتی که برای این روش برشمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمانها مورد
استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از:
۱) مدیریت
کیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی:
از آنجا که تغییرات فرهنگی، بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول
نمی‌باشد، همچنین نبود یک رهبر که این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناکامی
در زمینه فوق میگردد.
۲) مدیریت
کیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی
از آنجا که دولت‌ها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی
همچون خصومت فزآینده، نارضایتی روز افزون و کاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند،
با چنین فراگردهایی که منجر به تحولات اساسی میشود دست کم در عمل همراهی نمی‌کنند.
۳) مدیریت
کیفیت جامع و اهداف استراتژیک
از آنجا که سازمانها غالبا در همان گام اول که تبیین و تعیین استراتژی‌هایی
جهت اجرا و پیاده سازی رویکردهای TQM در
فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین
چنین راهبردهایی غفلت میکنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند.
قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت کوتاهی با ناکامی در اجرای
آن روبه‌رو میشوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوک پیکان نقص و کم
کاری را به سوی TQM نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن
صرفنظر میکنند.
توانمند سازی و مدیریت کیفیت
نتایج مدرن کیفیت جامع بر تلاشهای بهبود مستمر متمرکز بوده و توانمند
سازی (پروراندن) کارکنان که یک شکل پیشرفتهای از مشارکت کارکنان و درگیر نمودن
افراد در کار میباشد. ازمهمترین اصول موجود در (TQM) تلقی
میگردد.بنابراین توانمندی ممکن است به وسیله معادله زیر نشان داده شود.
تعهد × توانایی × اختیارات × تطابق با اهداف بالاتر = توانمندی
در این قسمت به تشریح و نحوه تشکیل تیمهای کاری به عنوان یکی از
راهکارهای اجرایی توانمند سازی اشاره میشود:
نحوه تشکیل تیم های کاری:
تشکیل، بخشی ضروری از فرآیند توانمند سازی است. یک مانع اصلی در تشکیل
تیم،مفاومت از جانب سرپرستها است. سرپرستها در تشکیل مؤثر تیم نقشی کلیدی ایفاد
میکنند وبدون حمایت آنها، این امر شکست خواهد خورد. دلایل اصلی عدم حمایت سرپرستها
از توانمند سازی تیمها به شرح زیر است:
○ بی میلی از واگذاری قدرت
○ داشتن تصورات پیش انگاشته در مورد زیر دستها
○ نیاز به جا انداختن یک الگوی مناسب
○ حساسیت نسبت به شغل
○ این که سرپرست فکر میکند: من میتوانم آن را بهتر انجام دهم.
○ ترس از بی اعتبار جلوه کردن
○ این که سرپرست فکر میکند: نهایتاً من باید پاسخ گو باشم.
یک «تیم» بدین شکل تعریف میشود: گروهی از افراد که برای دستیابی به
اهداف و مقاصدمشترک، با هم کار می کنند. تیمها به خاطرتأکیدی که بر افراد دارند،
موفق اند.
خصوصیات اعضای تیم
برای این که یک تیم ایده آل و کامل به اهداف تعریف و تعیین شده خود
برسد و کار تیمی سیاسی انجام دهد. باید ابتدا نقشهای (Team
Rolers) مختلفی را که مورد نیاز است مشخص کرد و سپس افراد مناسب با این نقشهای
را برگزید. بنابراین از حیث تنوع دانش و تخصص،اعضای تیم باید دارای توانایی های
مختلفی که برای رسیدن به اهداف تیم لازم است باشند. ازسوی دیگر خصوصیات شخصی و
شخصیتی افراد نیز با یکدیگر متفاوت است و بایستی درتشکیل و اداره تیمها مورد توجه
قرار گیرد.به عنوان مثال به چند نمونه از نقشهای تیمی اشاره میشود:
هماهنگ کننده: تلاش میکند اختلافات بین اعضای گروه را مرتفع سازد.
ایده دهنده: کسی که دائماً ایدههای جدید
میدهد.
تشویق کننده: کار دیگران را تشویق میکند.
خود محور: کسی که تلاش می کند موقعیت خود را در تیم با تضعیف کردن
دیگران بالا ببرد.
سد کننده:فردی که تلاش می کند فعالیت گروه را دائماً متوفق کند و از
همراهی با گروه سرباز زند.
فرصت طلب:کسی که تلاش می کند کارگروه رادرجهت اهداف خود به پیش ببرد.
ایرادگیر:فردی که تلاش می کند در مقابل ایده های جدید مقاومت کند.
آموزش تیم
کارکردن در قالب تیم ها به جای کارکردن انفرادی برای بسیاری ازکارکنان
یک مفهوم کاملاً جدیداست.آموزش برای یک تیم موثر ضروری است.
آموزش باید علمی باشد و تا حد ممکن باید پذیرش مسئولیت، ایفای نقش و
مطالعات موردی مورد استفاده قرار گیرد.
اولین گام در فرآیند آموزش، این است که همه را از کلیت آموزش، آگاه
سازیم، افکار،پیشنهادها و بازخورها باید جمع آوری شوند. گام دوم، موافقت گرفتن
است. آموزش بینندگان باید احساس کنند که آموزش برایشان با ارزش خواهد بود. گام
سوم، انطباق دادن برنامه است
رهبران تیم در ساختن تیم نقش مهمی ایفا میکنند. بین رهبر و سرپرست
تفاوتهایی وجود دارد. سرپرستهایی که رهبر تیم میشوند، وضعیت متفاوتی را نسبت به
آنچه در زمان سرپرستی به آن عادت کرده بودند، تجربه خواهند کرد. رهبران تیمها در
مسئولیت خود، با دیگر اعضای تیم شریک هستند.
فواید حاصل از مشارکت کارکنان:
مشارکت دادن کارکنان، توانمند ساختن آنها و شرکت دادن آنها در امر
تصمیم گیری، فرصتی را برای بهبود مستمر فرآیند ایجاد میکند. ایدههای دست نخورده،
نوآوریها و تفکرات خلاق کارمندان میتواند مرز بین شکست و موفقیت باشد.
مدیریت کیفیت جامع و روابط انسانی سالم:هدف اولیه و اصلی مدیریت این
است که به یک روابط انسانی سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انسانی
روابطی هستند که باید به صورت باز، کارا و اثربخش باشند.
گامهای اجرایی در مدیریت کیفیت جامع مبتنی بر منابع انسانی:
1- توجه مدیریت ارشد سازمان بطور واضح و آشکار به برنامه کیفیت معطوف شود
2- حمایت مدیران سطوح میانی سازمان را جلب کنید:به دلیل اینکه مدیران
میانی واسطه بین مدیریت ارشد و کارکنان میباشند، درجه موفقیت برنامههای کیفیت به
جلب نظر و همسو شدن آنان با مدیریت ارشد بستگی دارد.
3- مطمئمن شوید که برنامه کیفیت شما در راستای یک مسیر استراتژیک اجرا
میشود: هنگامی که مدیریت به یک استراتژی استناد میکند، برنامه کیفیت احیاء میشود.
4- به کارکنان کمک کنید تا نحوه عملکرد سازمان را درک کنند:نحوه عملکرد
یک سازمان را فرایند تجاری می نامند که شامل دنباله و اثرات متقابل وظایفی مانند
طراحی، ساخت و فروش و بازاریابی، حمل و ارائه خدمات میشود.
5ـ مطمئن شوید کسانی که در زمینه کیفیت آموزش دیدهاند، این فرصت
را دارند که فوراً به دوایر کیفیت ملحق شوند: بعضی از سازمانها، ابتدا دوایر کیفیت
را تشکیل میدهند و سپس آنها را آموزش میدهند. این دوایر در صورت امکان، موارد
آموزش دیده را در یک فرصت بهبود واقعی بکار میگیرند. در این صورت، احتمال موفقیت
بیشتر میشود بطوریکه انگیزه تلاش مجدد را در آنها تشدید میکند.
6- از دستاورهای دوایر کیفیت قدردانی کنید: اگر چه قدردانی، اساسی به نظر
میرسد امّا مایه تعجب است که بهبودهای بدست آمده توسط بعضی از دوایر کیفیت یا
افراد، مورد قدردانی و تشویق قرار نمی گیرند. به هر دایره کیفیت یا فرد باید فرصت
داده شود که موفقیتها را گزارش کند و حداقل باید یک تقدیر رسمی از طرف مدیر کل
اجرایی از تلاش آنها بعمل آید
7- برنامه کیفیت را مانند هر تغییر فرهنگی دیگری اجرا نمائید.اجرای یک
برنامه کیفیت، معمولاً نیاز به تغییر فرهنگی دارد و تغییر فرهنگی نیازمند این است
که منابع انسانی رفتارشان را تغییر میدهند.
8- مبنای سنجش موفقیت (BENCHMARK) را مشخص
کنید : تعیین مبنا ـ اندازه های مقایسه های عملکرد ـ نقش مهمی را در اندازهگیری
کیفیت بازیمیکند. اما سازمانها معمولاً نقش برانگیزنده آنرا نادیده میگیرند.
9- برنامه کیفیت سازمان را بر اساس معیار جایزه بالدریج EFQM یا استانداردهای سری ISO9000 ارزیابی
کنید: بهتر است ارزیابی وضعیت و سیستم سازمان توسط بخش (شخص) ثالثی و بر اساس
الگوی معتبری همچون ISO 9000/EFQM/MBQA انجام
شود.
10- زمینه بهبود مستمر را فراهم کنید:بیشتر اوقات، عوامل ذکر شده بر اولین
مرحله از تلاشهای بهبود کیفیت، متمرکز میشود اصولاً سازمانهایی که موفقیتهایی را
در زمینه تغییرات فرهنگی کسب کردهاند، قبول دارند که زمان لازم برای ایجاد تغییرات
فرهنگی پنج تا هفت سال است.
11- منابع انسانی را از طریق آموزش برای تصدی پست مدیریت توانمند و آماده
نمائید:از آنجائیکه مدیریت علم و هنر کار کردن به وسیله دیگران است لذا ضروریست
افرادی را که در آینده مدیر خواهند شد تحت آموزشهای خاصی قرار داد.
12- مدیریت نقش مؤثری را در بهبود کاری مطلوب بین مدیران و کارکنان ایفا
می نماید : مدیریت بایستی نسبت به مواردیکه ارتباطات کاری مناسبی وجود ندارد باخبر
شود و قبل ازآنکه وضعیت بحرانی شود در مورد آن اقدام کند.
13ـ مدیریت به ایجاد و تقویت یک سیستم اطلاع مدیریتی (MIS) اقدام نماید
14- مدیریت به جلب اعتماد دیگران و مورد اعتماد واقع شدن اقدام نماید :
اعتماد در سازمان امری است دو جانبه. لذا مدیریت نمیتوانند انتظار اعتماد یک طرفه
از زیردستان داشته باشد مگر آنکه خود نیز به زیر دستان اعتماد داشته باشد.
بنابراین باید اعتماد بین مدیریت و سطوح پایینتر برقرار شود تا از سوی کارکنان نیز
به جو اعتماد نسبت به مدیریت به وجود آید.
15- عملکرد کارکنان به نحو صحیح ارزیابی و هدایت شود: هدایت و ارزیابی
عملکرد میتواند یک عامل مثبت و یا مخرب سیستم روابط انسانی باشد. اگرهدف ارزیابی
عملکرد هدایت کارکنان به ارتقاء سطح کیفیت عملکرد باشد، این هدف میتواند یک امر
حیاتی تلقی شود.
نقش مدیران در ایجاد فرهنگ کیفیت
فرآیند اجراییTQM با اراده و توانمندی مدیر
ارشد و همچنین مشارکت مدیر ارشد اجرایی آغاز می شود. رهبری و مدیریت در تمام مراحل
اجرایی TQM به خصوص در نخستین گامها
نقش عمده را بر عهده دارند و در حقیقت اهمال گری و یا بی توجهی مدیر ارشد، نتیجه
ای جز شکست تمامی تلاشهای انجام شده نخواهند داشت.
گام بعدی، تشکیل شورای کیفیت است
برای این که بتوان کیفیت را بصورت یک فرهنگ در آورد، نیاز به انجمنی داریم که
رهبری و هدایت لازم در این زمینه را بر عهده گیرد. در حقیقت شورای کیفیت به منزله
موتور محرک TQM خواهد بود. معمولاً در یک
سازمان، این شورا از روسای اجرایی و همچنین مدیران ارشد بخش های مختلف سازمان ـ
مانند بخش های طراحی، بازاریابی، مالی، تولیدی و کیفی به علاوه یک هماهنگ کننده یا
مشاور ـ تشکیل شده است. این هماهنگ کننده می تواند وظایف خاصی را در فرآیند TQM بر عهده گیرد که از توان
و یا دانش دیگران خارج است. مسئولیت اصلی این هماهنگ کننده، ایجاد اطمینان متقابل
بین دو طرف یعنی مسئولان و کارکنان است. از دیگر وظایف او، انتقال نیازهای گروه ها
به شورای کیفیت و آگاه کردن این شورا از پیشرفت گروه ها است.
هنگامی که برنامه ی TQM به طور مناسب و قابل
قبولی استقرار یافت، این موارد به طورمعمول در دستور کار جلسات قرار میگیرند
گزارش پیشرفت گروهها،
گزارش میزان رضایت مشتریان،
پیشرفت در نیل به اهداف،
تعریف گروههای جدید برای پروژههای نو،
جشنهایی که به مناسبت تمایز و تشویق افراد تلاشگر
برگزار میشود.
بهبود مستمر in continuing drive for improvement
بحث بهبود مستمر (
continuos Improvement ) یکی از موضوعات بسیار مهمی است که از زمان شکلگیری
وبکارگیری (TQM) رشد جدی کرده است . اگر
چه مفهوم بهبود مستمر ودرس گرفتن مداوم از تجربیات گذشته همواره در جوامع
وسازمانهای مختلف به نوعی مدنظر بوده اما این مفهوم در (TQM) جایگاه واقعی خود را پیدا
کرده وبطور سیستماتیک به آن نگریسته شده است.
از لحاظ مفهومی بهبود به دو گونه ممکن است حاصل شود یکی بهبودهای مستمر کوچک
ودیگری بهبودهای جهشی وباگامهای بلند، برخی نوع اول را معادل همان اصطلاح kaizen و به عنوان مشی وروش
ژاپنی ها ونوع دوم را به عنوان نگرش غرب بیان داشته اند. اما با توجه به کل مفهوم ( TQM) ومباحث جنبی آن به نظر می
رسد موضوع بهبود مستمر در(TQM) بیشتر ناظر به بهبودهای
مستمر وکوچک باشد
● «نتیجه گیری» :
«مدیریت کیفیت جامع TQM فرآیندی استراتژی، نگرش،
سیستم هزینه اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که
همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و
مداوم در تولید کالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع
را تضمین می‌نماید.»
جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه، تصمیم‌گیری مشارکتی و گروهی صرفنظر از مقام
سازمانی و منافع فردی، بهبود مداوم کیفیت و استانداردهای بالاتر از جمله اهداف
اجرا و پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر هستند.
بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز
بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای
سازمان در زمیه نقشهای برجسته مدیریت کیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی،
کارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای TQM و آموزش کار گروهی،
ساختار کیفی و کنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. علاوه بر این از
آنجا که این استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد، از بهبود تصویر در اذهان
عمومی و ارتقای روحیه کارکنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد.
کمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی، مقاوت در برابر تغییرات
فرهنگی و درک و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از جمله موانع عمده و
علل اساسی موفقیت TQM است که حتی الامکان باید
به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند. مثلا به وسیله آموزش مستمر و مداوم نیروی
انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان بخشی از
این دست اندازها و اسباب ناکامی را از میان برد یا به حداقل کاهش داد.
هشت اصل سیستم مدیریت کیفیت توسط کمیته ایزو بر اساس استانداردهای مدیریت
کیفیت تدوین شده است مدیریت ارشد سازمان ها می توانند ، صول مدیریت کیفیت را به
عنوان چهارچوبی برای هدایت سازمان در جهت بهبود عملکرد ، به کار گیرد
اصول مدیریت کیفیت شامل : مشتری مداری ، رهبری ، مشارکت کارکنان ، رویکرد
فرآیندی ، رویکرد سیستمی به مدیریت ، بهبود مستمر ، رویکرد واقع گرایانه در تصمیم
گیری و روابط دوطرفه سودمند با تامین کنندگان می باشد که در ادامه اصول مدیریت و
مزایای آن تشریح می گردد استفاده از اصول مدیریت کیفیت می تواند منجر به بهبود
عملکرد سازمان گردد.